1.企業BIM實施路線圖及其問題

　　上圖黃色部分為Kesari Payneni在《BIM關鍵力量》中所總結的BIM實施路線圖的主要內容，主要問題為：

　　1)管理決策為一個“黑箱”，并假定其正確，即企業知道自己想要什么，并要到哪里去。筆者參與和了解的數十個企業CASE中，管理決策是最大的一個問題，紫色部分為中國BIM培訓網對管理決策部分所做簡單補充定義。

　　2)該路線圖隱含BIM是工具的假定，這個定義是軟件商樂于見到的。首先，為何同樣工具不同企業獲得的價值不同?其次，BIM可否成為企業經營目標之一?

　　該流程圖在實施過程中的典型心理圖譜如下，在絕望上升過程中往往缺乏動力，最后不了了之。

　　2.企業BIM內訓路線圖及其問題

　　下圖為中國BIM培訓網在踐行的企業BIM內訓路線圖。

　　遇到的幾個最突出問題如下：

　　1)BIM目標分析中無法深入，如下圖，絕大多數只能涉及到“客戶與市場”即項目層面。

　　2)絕大多數學員被強制要求參加，效果非常不好，在2016年初中國BIM培訓網所做統計中反饋內訓完成半年后，參訓學員持續對BIM保持關注的比率極低，詳細可參見其文：企業BIM人才培養中的問題

　　具體原因違反了管理中的該原則，如下圖：

　　而在中國BIM培訓網公開課的學員持續跟蹤統計中，結果與企業內訓有顯著差異，也是上圖原理的核心體現之一。

　　3.知識模型及其關鍵問題

　　如上圖為中國BIM培訓網所總結的知識模型，對于個人及企業皆適用。

　　該圖也是BIM的深入應用方向，對于現有絕大多數開展BIM應用的企業而言，現在僅停留于信息與數據層次。但核心點其實在知識層面，知識層面分四個維度：稟賦、知識、能力和價值觀，知識決定信息的價值取向。

　　對與企業BIM的能力發展不能是空中樓閣，在信息層面的軟件應用能力培養的同時，企業知識層面的梳理、總結、分析與升華等工作更加重要。

　　4.關于企業變革中的相關問題

　　企業變革是指企業的人員(通常是管理者)主動對企業原有的狀態進行改變，以適應企業內外環境的變化，并以某一目標或某一愿景為取向的一系列活動。

　　下圖為波特五力分析模型和PEST環境分析模型：

　　下圖回答為何不同企業采取相似變革路徑結果不同：

　　企業創造力源于這三個要素的互動，很多情況下企業解決了1和2，但3跟不上;活的越久的企業，在環境變革初期，2往往也是問題;這些某種程度是企業基因的作用。

　　企業變革的三個彈性空間：

　　下圖為中國BIM培訓網原創觀點圖。

　　從企業基因論出發，有兩個容易混淆的概念：

　　1)兼并重組：僅為消化行為，不涉及變革，區別在于誰吃誰?營養價值高低?以及是否消化不良?

　　2)引入戰略投資者：可導入新的基因，若在成熟穩定企業機體上注入，會有很大排斥性，融合過程往往非常虛弱;一般戰投基于某新的增長型業務，且相對獨立，類似基因雜交后的新物種。

　　嫁接可能是企業BIM能力發展的一種好方式

　　下圖為嫁接示意圖：

　　舉例：梨樹干枝嫁接桃樹芽枝，結出有梨子口味的桃，梨樹干枝即砧木，桃樹芽枝即接穗。

　　砧木和接穗基因各自獨立，通過彼此形成層的緊密結合，最后生長融為一體。

　　關鍵點：

　　1)接口面越大越好，接口部為有快速愈合能力;

　　2)芽枝(創新業務)除接口部外保持獨立;

　　3)砧木(企業本體)需根系發達，自身相對健康;

　　4)需要有果農(高管)的悉心呵護。